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姓名: | 王亚锋 |
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领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 仓储物流 品质管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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跳槽高峰期到了,不仅员工为选择新老板而闹心,老板也一样在为选择员工而困惑。 那么老板选人的常识是什么? 人分两类,常态人和非常态人,大家平常讲的都是常态人。其中常态人又分为:人财、人才、人材和人手,非常态人则分为:人物、人在、人灾和人渣。常态人是企业正常运转情况下的人才能力结构,而非常态人是指企业非常情况下或者不健康企业里面存在的一些人。 人财:人财是常态人才中最好的,是能为企业直接带来财富效益的,是企业最需要的人。这类人的特点是积极主动工作,创新性地完成岗位工作,能在组织工作中起到核心和主导作用。 人才:人才是指有才华的人。这些人有专业才能或其他才能,但就是没有或不能转化为效益和财富。 人材:人材是指人的基本素质很好,还没有转化企业需要的才能,当然更没有为企业带来财富效益。 人手:人手就是他人工作的助手,是帮助人财等实现效益的人。 人物:人物高于我们平常所讲的人才,从能力和能量上来讲都超乎寻常,是指能为企业解决重大问题、帮助企业实现战略性突破的人。 人在:人在就是指人既没有正面地积极效用,也没有负面的影响,只是在企业中存在着。 人灾:人灾是指为企业带来麻烦的人。这类人只要在企业里存在,就会使企业事故不断、麻烦丛生,最终导致企业经济性损失。 人渣:人渣是指品质有问题,且有非常强的破坏能力的人。这类人心术不正、狡诈,以损人为目的,至于损人后是否利己并不重要。这类人存在的目的就是给他人和组织制造事端、搬弄是非、挑拨离间、嫉贤妒能、内外勾结、制造种种不和谐。 常态人是企业正常状态下所需要的,其中最需要的就是能解决问题的“人财”和做事务性辅助工作的“人手”。企业中最常说的两句话不就是“谁能挣来钱谁是爷”和“急缺人手”吗? 人财一般占员工总数的5%~20%。比重之所以不一,是因为企业的健康状态不一样。健康程度高的企业,人财的比重越高。一般情况下,企业的人财比重也就占5%~10%。人财在企业中不只是高层,在企业的各个层面都有,不仅在系统管理者层面,在专业管理层面,或者在专业技术层面都有人财。这些人是企业的核心,只有拥有这些人,企业遇到的问题才能迎刃而解。 而人手正是企业内部占绝大多数的,一般情况下要占到30%~60%左右。有人会说:企业有人财,何必还要人手呢?实际运营当中,人财离开了人手的帮助,可以办成事情,但做成事情的数量和规模就很有限了。就像一位将军也能够杀敌,但没有千万的士兵帮助,杀敌数量就不上规模。所以,人手在组织中是必不可少的。 企业当中,往往有很多人才华横溢,才情飞扬,但就是不能为企业解决实际问题,不能为企业带来财富和效益,这既有人才自身的原因,也有企业组织的原因。 企业原因有二:一是企业系统功能和资源还不能使人才很好地发挥才能;二是企业文化与人才习惯的文化不融合,就像李逵跳进了水里无论如何也挥不出三板*的威力来。人才自身的原因有二:一是人才的个性比较突出,高度自恋,自我崇拜和欣赏,长时间不能有效融入企业组织当中;二是人才的心智缺陷问题,尽管有才,但不舍得把自己的才华贡献给企业组织。这种自私而不懂分享,只顾索取而不奉献,视自己的本事为宝贝的人注定是一个人才,而不会是人财。一般情况下,他们一生当中是一事无成的。 人物有高于普通人才的能力和能量,能解决企业的危机问题和重大问题,能给企业带来战略性的突破。人物就是要创造奇迹的,就是要把不可能的事情变成现实。 “人在”是怎么产生的? 几乎每一个规模性企业都会有“人在”。这类人除了增加费用成本以外,没有任何价值。而企业之所以有“人在”,大概两类原因:一是关系户,开后门进来的人,人情面子在起作用。通常规模性企业接收这样的人数多一些。二是由企业里面的人手、人材、人才等蜕变而来的。为什么会如此?企业原因是:分工不合理,管理不到位,业务中断,某些人手、人材、人才无事可做,又一时没有去处,所以就变成了暂时的人在;员工自身的原因是外部环境的变化引起自身心理作用的变化,比如:处于热恋期的青年员工,尤其女员工,容易魂不守舍,变成了纯粹的“人在”;还有部分女员工生完小孩后,上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的岗位,更容易出现“人在”。 “人灾”和“人渣”有何区别? 虽然同为企业带来的是麻烦丛生,但人灾其主观上并不坏,只是认识、能力、智慧等局限性,自以为是,急于求成,乱说乱动,不守纪律。其初衷可能是为了把事情做好,最多只是想过于表现自我罢了。而人渣就不同了,其主观上就是想害人、想损害组织利益,但这种人往往善于伪装和表演,能言善辩,甚至有才能干,但目的就是破坏和谐。这种人对组织的损害绝不简单的在经济上,主要是对企业文化上的破坏和异化,他们使人际关系紧张,能扭曲人的心理。一般人都想逃离这种环境,所以人渣对企业的破坏是根基上的。这种人为什么会这样?其原因比较复杂,从心理学上讲是有心理障碍、性格缺陷者。 人灾是怎么进来的呢?一般情况下是没有按招聘程序,或者招聘程序只是走过场。或者是招聘官太业余了,没有把好进人关,让这些过于自我表现的人给蒙蔽了,又由于成本的原因或根本就没有功夫去做背景调查,所以人灾也就堂而皇之进来了。当然,人灾也有可能是人材和人才变来的,这些人才和人材,长时间做不出成绩,又有结果为导向的绩效考核的利剑逼迫,便冲动性地工作,结果造成了麻烦。 人渣又是怎么进来的呢?一是疏检:主要是转介绍,因转介绍者对这个人了解也不是太多,招聘部门对转介绍者的信任滋生心理依赖,没有对新进人员更多全面的考核和了解,不像对招聘陌生员工那样细致。二是漏检:引进小团队时只考察了主要管理者,由于信任管理者或碍于面子,没有对随行人员做全面细致地考核和了解。三是免检:企业间并购时一同并进来的,因为这时企业内头绪繁多,许多人渣没有检查就进来了。四是常规检不出来的,有些人渣是负有特殊使命的,比如对手安插进来的。所以,对人渣与其进来后再清除,不如把好进口关,将其拒之门外。对招聘部门,唯一的办法是背景调查,要对人才的背景做比较全面的了解。当然,企业的人力资源力量是非常有限的,应该靠专业的猎头公司作背景调查。 对八种人,老板该如何办? 对于常态人才,老板该如何对待呢? 对人财要大大地奖赏。这些人财是企业的核心,是骨干,是起决定作用的。所以,尽管数量比例很低,但最不能忽视。 面对人才,要加紧文化认同培训,不断创新优化企业运营机制,让人才尽可能地转化为人财,创造效益。 面对人材,应该加强专业化培训,使之尽快转化为人才,再进行文化认同培训,创造机制使其转化为人财,创造财富。 对待人手,就是持续强化专业技能培训,培养成越来越高的熟练工种,加强忠诚度和职业度教育,使其更好地为人财等服务,辅助人才完成系统工作,为企业带来效益。 对于非常态人才,老板如何办呢? 对于人物,看其相对性。如果相对于自己是小人物,加强激励和约束,用其无妨;如果和自己旗鼓相当,还是转换一种角色,聘其做顾问;如果自己是相对的小人物,要么让贤,要么学《水浒》的王伦,就安心做一山大王。 对于人在,如果是关系户,只管存在;如果是招聘进来的,或者蜕变来的,加强教育和管理,如果能力不行,坚决辞掉。 对于人灾,比如:吕布这类弹式员工,处理办法就是制度约束加惩罚,同时健全企业各项规章制度,完善各种流程,让人灾在内部发挥不了作用。 对待人渣,发现萌芽,就消灭之,不要抱任何幻想,也不要试图利用人渣做些阴事,否则就是饮鸩止渴。 ![]() 微信:wangyafeng2009 |
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