姓名: | 吴诚 | |
领域: | 生产管理 仓储物流 | |
地点: | 广东 深圳 | |
签名: |
- 博客等级:
- 博客积分:336
- 博客访问:231600
《项目采购运作与策略管理》大纲 (主讲:吴诚博士) 【课程背景】 随着我国经济、制造、消费、网络大国地位的确立,以及产品智能制造、分布式制造趋势的飞速发展,项目采购管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一,时代再次对采购人员提出了更高的要求: ² 企业已不再是产品的竞争,而是供应链、项目管理的竞争!采购职业应如何转型? ² 采购业务从流程型采购,转变为项目集成采购,供应商合作策略与模式该如何调整? ² 采购成本控制,不再只是采购部门的责任,但采购的作用却更加重要,为什么? ² 如何评估、选择、辅导、管理供应商,保持供应链上的竞争优势? ² 如何制定项目采购计划管理模式,防范项目库存风险?…… 吴诚博士(曾任:华为,采购总监、计划商务总监;富士康,供应链高层主管;康佳集团,采购总监、集团副总经理;现任:北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班 特聘教授),将与您一起回顾项目采购管理的理论知识,分享知名企业的管理经验,分析成功与失败的案例……故此,特推出该《项目采购运作与策略管理》课程。 【培训对象】 采购、项目(PM)、客户、产品、工程、财务等部门经理,及所有采购专业人士,或项目采购管理的相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了:项目采购管理模式、项目供应商开发、项目采购策略、项目采购成本管理,以及采购计划管理等方面的内容。课程案例丰富,接近实战,收益颇多。 【授课方式与特点】 1. 丰富性与针对性。信息量大,专业性及针对性强,案例多,能结合企业所在行业特点与现状,有针对性地制定大纲及培训; 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解,能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断,提供改善意见与建议,现场研讨具体工作问题; 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解,将现场分析、分享标杆企业的做法,提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地; 4. 通俗易懂,参与性强。深入浅出,通俗易懂,专业问题通俗化,复杂问题简单化,混乱问题标准化。不忽悠,不故弄玄虚。鼓励提问质疑,现场分析解答; 5. 气氛活跃,妙趣横生。因材施教,因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛,风趣幽默,旁征博引,气氛活跃,轻松愉快中完成课程。 【课程大纲】 第一部分:项目采购组织、采购策略、采购模式管理 1.采购理念与项目采购管理概述 ◇ 传统采购理念与现代战略采购理念的区别与发展 ◇ 现代采购岗位必备素质探讨(《华为采购岗位工作理念》) ◇ 项目采购VS流程采购、集中采购VS分散采购、集团采购、战略采购模式比较分析 ◇ 供应商关系(SRM)维护与管理策略分析(如何实现战略采购与供应商合作伙伴) ◇ 推式、拉式的项目采购策略分析 ◇ 第三方采购(3PL)策略分析 ◇ 基于合作模式下的项目采购策略分析:VMI\CMI\JMI技术 ◇ 基于网络技术的项目采购策略分析:Milk-Run\糖果人\JIT技术…… 2.如何界定项目采购业务的职能? ◇ 项目采购组织机构的搭建 ◇ 项目采购流程与制度的建立与保证 ◇ 项目采购业务绩效的衡量 ◇ 战略性地选择供应商 ◇ 项目采购管理策略分析…… 3.项目采购流程的设计 ◇ 流程1、管理产品技术需求--确定新物料选用 ◇ 流程2、甄别与评定供应商资格 ◇ 流程3、选择合格供应商及签订合同 ◇ 流程4、执行采购 ◇ 流程5、供应商绩效管理流程(QCDS…) ◇ 流程6、供应商选择方式及因素…… 4.项目集中采购与项目分散采购的战略选择 ◇ 分散采购\集中采购的优劣势分析 ◇ 如何选择分散与集中的采购策略 ◇ 如何实现“集中采购、分散收货、分别结算、各自使用”的采购模式? ◇ 大宗原材料类物资\备品备件类物资的集中采购模式分析 ◇ 消耗类物资的集中采购模式分析…… n 案例:“华为”项目采购组织、流程及采购运作模式详细介绍; n 案例:“金风科技”、“特变电工”的项目采购管理战略分析;
第二部分 项目需求分析与采购计划管理 1.项目计划模式的选择 ◇ 项目模式分析与介绍 ◇ 项目管理理论与发展 ◇ 如何选择最优的项目采购计划模式? ◇ 项目采购计划与控制业务的组织与分工 ◇ 项目采购计划与控制人员的工作理念和行为准则(华为版本) 2.项目需求分析与计划项目管理 ◇ 如何做好项目需求分析管理(预测、计划、订单等)? ◇ 制定项目分析的原则与一般步骤 ◇ 需求项目分析制定方法 ü 专家意见法(情景分析法、德尔菲法) ü 市场测试法 ü 定量分析法 ü 基于计算机的物料计划系统(MRP\MRPII\ERP\ERPII\DRP\DRPII…) 3.项目计划制定方法 ◇ 一般计划方法 ◇ 物料需求计划(MRP)(ERP:MDS管理-MPS管理-MRP管理) ◇ 订货点法(最小\最大库存计划方法) ◇ 甘特图计划(什么是甘特图?如何制作甘特图?)…… ◇ 如何管理与评估计划变更?如何应对计划变更带来的风险与成本损失? ◇ 如何保证计划的严肃性与灵活性(如何“锁定”与有限“锁定”)? ◇ 如何应对计划变更带来的风险与成本损失? 4.如何管理与评估项目计划变更? 5.如何应对计划变更带来的风险与成本损失? 6.项目计划的跟踪、推进与调度机制的形成 7.项目库存结构分析与库存水平控制措施 8.如何制定各种计划管理监控报表及报告? n 案例:“华为”项目计划与库存控制体系介绍; n 案例:供应链背景下的库存控制体系与经验分享;
第三部分:项目供应商的开发、评估与选择 1.供应商开发与评估概述 ◇ 供应商开发与评估的原则 ◇ 供应商资格认证体系的建立 ◇ 供应商评估体系介绍 2.采购渠道分析与拓展 ◇ 传统采购渠道分析 ◇ 现代企业采购渠道分析 ◇ 互联网时代采购渠道分析 ü 电商采购渠道 ü 一揽子采购订单与长单采购 ü VMI\CMI\JMI ü JIT\HUB ü Milk-Run 采购 ü OEM\ODM 采购 ü 第三方采购\电商采购…… 3.供应商开发与评估的主要步骤 ◇ 采购项目的分类 ◇ 搜集厂商资料 ◇ 供应商调查 ◇ 供应商评估 ◇ 送样和小批量试验 ◇ 价格评估\筛选…… 4.供应商开发与评估办法 ◇ 供应商开发与评估的具体方法与措施 ◇ 建立分析机制与绩效标准 ◇ 合作伙伴关系的选择标准与管理 ◇ 进行供应商评估的“三阶九步法” 5.供应商开发与评估的工具介绍 ◇ 供应商信用调查 ◇ 供应商问卷调查 ◇ 技术及质量体系审核评估项目及要求 ◇ 商务风险体系审核评估项目及要求 ◇ 供应商实地评审(管理人员的综合素质\专业技术能力\设备先进度\原材料供应状况\质量控制能力\管理制度的规范程度\财务状况…) n 案例:“IBM”“三阶九步”法的供应商评估体系介绍; n 案例:系列项目型工程企业供应商评估文件体系及模板分享;
第四部分:品类差异化的采购策略与供应风险管理 1. 品类差异化的供应商风险评估与采购策略分析&制定 ◇ 战术1:一般性物资的风险评估与采购策略分析&制定 ◇ 战术2:低附加值物资的的风险评估与采购策略分析&制定 ◇ 战术3:高技术物资的的风险评估与采购策略分析&制定 ◇ 战术4:垄断及准垄断物资的的风险评估与采购策略分析&制定 ◇ 战术5:价格频繁波动物资的的风险评估与采购策略分析&制定 ◇ 战术6:配套物资的的风险评估与采购策略分析&制定 ◇ 战术7:服务类的的风险评估与采购策略分析&制定 ◇ 战术8:工程类物资的风险评估与采购策略分析&制定 ◇ 战术9:设备类物资的风险评估与采购策略分析&制定 ◇ 战术10:备品备件类产品的风险评估与采购策略分析&制定…… 2. 项目合作模式的分析与风险评估 ◇ 电子商务的合作模式评估 ◇ 标准订单的合作模式评估 ◇ 一揽子订单的合作模式评估 ◇ VMI\JIT的合作模式评估 ◇ 订货点法的合作模式评估 ◇ MRP法的合作模式评估 ◇ Milk-Run法的合作模式评估 ◇ “糖果人”法的合作模式评估 ◇ 第三方采购的合作模式评估 ◇ OEM\ODM采购的合作模式评估 ◇ 电商采购的合作模式评估………… 3. 如何战略性地选择供应商? ◇ 对单一供应商的选择 ◇ 对合作性供应商的选择 ◇ 对伙伴性供应商的选择 ◇ 对竞争性供应商的选择?…… n 案例:“海尔”、“格力”等企业采购战略与采购模式分析; n 案例:互联网及电子商务时代的战略采购模式分析。
第五部分:供应商关系差异化的的采购策略与风险管理 1. 供应商管理的原则与目标设计 ◇ 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 ◇ 以最低的成本获得产品或服务 ◇ 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 ◇ 发展和维持良好的供应商关系 ◇ 开发与储备潜在的供应商…… ◇ 供应商绩效体系的设计与发展 2. 供应商绩效评估体系与配额管理、淘汰管理及黑名单管理 ◇ 如何对供应商绩效进行综合考评? ü QCT ü QCDS ü TQRDC ü 5R…… ◇ 计划交付率 ◇ 成本优势 ◇ 材料合格率(PPM) ◇ 批次合格率 ◇ 整体配合度与服务水平 ◇ 如何对供应商进行评级管理? ◇ 如何按绩效与等级分配订单? ◇ 淘汰与黑名单制度的管理理念、原则与实施策略 …… 3. 供应商关系分析、定位及差异化的采购策略与供应风险管理 ◇ 传统的供应商关系管理方法 ◇ 现代供应商关系管理策略与风险控制 ü SRM1:供应商关系图谱管理策略分析与风险控制 ü SRM2:供应定位模型管理策略分析与风险控制 ü SRM3:供应商感知模型管理策略分析与风险控制 ü SRM4:供应商能力模型管理策略分析与风险控制 ü SRM5:买方占优势的管理策略与风险控制 ü SRM6:卖方占优势的管理策略与风险控制 ü SRM7:均势的管理策略与风险控制…… 4. 供应商辅导、培训与“正向”、“负向”激励技术 ◇ 供应商的培养、辅导与能力提升 ◇ 供应商绩效评估与订单比例分配 ◇ 供应商“正向”&“负向”激励技巧 ◇ 如何对供应商绩效进行综合考评?如何对供应商进行评级管理? ◇ 如何按绩效与等级分配订单?…… n 案例:八种供应商关系管理模型(SRM)及对应合作策略分析(经典案例分析)。 n 案例:“丰田、本田”等日系企业采购战略与采购模式分析;
第六部分:项目采购的“总成本”分析与控制 1.供应商成本结构分析技术 ◇ 如何计算供应商产品成本? ◇ 如何计算供应商生产成本? ◇ 如何计算供应商材料成本? ◇ 如何界定固定成本与可变成本? ◇ 如何利用盈亏平衡的方法来分析成本? 2.影响项目采购总成本的主要因素分析 ◇ 采购成本与利润的关系 ◇ 采购成本与批量的关系 ◇ 采购成本与质量的关系 ◇ 采购成本与总成本的关系…… 3.项目总成本控制的策略与集成控制机制 ◇ 传统的控制采购成本的方法介绍 ◇ 如何通过设计控制来降低总成本? ◇ 如何通过性能控制来降低总成本? ◇ 如何通过质量管理来降低总成本? ◇ 如何通过采购控制来降低总成本? 4.降低项目采购总成本的十大手法(系列经典项目管理案例) ◇ VA/VE ◇ 目标成本法 ◇ 杠杆采购 ◇ 价格与成本分析法 ◇ 标准化与归一化 ◇ 长单与一揽子订单 ◇ 电子采购与第三方采购…… 5.其它常用的30余种降低采购总成本的方法介绍(系列案例分析与研讨) ◇ 采购或外包的决择 ◇ 学习曲线法LEANING CURVE ◇ 产品生命周期成本法\总成本法TCO ◇ 供应商先期参与(Early Supplierlnvolvement ESL) ◇ 作业成本导向法 ◇ 折扣法\品质分级法 ◇ 一揽子\长单采购…… n 案例:“三一重工”、“中联重科”等企业采购总成本控制的项目管理经验与案例分析; n 案例:某标杆企业如何通过“项目管理+目标管理”实际整体成本下降(系列案例)?
吴诚老师简介 【专业背景】 v 北京大学汇丰商学院 总裁班 特聘教授 v 清华大学 总裁班 特聘教授 v 人民大学 总裁班 特聘教授 v 武汉大学 企业管理博士 v 北京科技大学 工商管理硕士 v 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 v 美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 v 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 v 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 v 深圳新一代信息技术研究院 首席顾问 v 东莞产业支援联盟 特聘专家 【职业经历】曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十多年。曾任: v 华为:采购总监、商务总监; v 富士康:供应链高层主管; v 康佳:集团副总经理。 【主讲课程】 v 采购与供应商管理:《采购流程优化与供应商管理》《战略采购与供应商关系管理》《采购价格分析与成本控制》《采购谈判策略与谈判技巧》《供应商开发、评估、选择与管理《采购职业与能力提升》《如何在采购业务中应用项目管理》《供应商大会\论坛\专题讲座》; v 物流与供应链管理:《供应链管理与运营》《供应链全流程管理》《价值链&供应链全成本管理》《精益供应链管理》《采购与供应链管理》《高效仓储与物料配送管理》《现代物流与供应链管理》《工厂物流管理》《企业供应链运营管理》《电商模式下的库存控制与管理)》; v 生产运作管理:《生产计划与物料控制(PMC)》《生产运营管理》《库存控制与优化)》《精益生产与精益供应链管理》《生产计划与调度管理》《生产运营管理者必备技能》《工厂物流管理》《生产运作与库存控制管理》《制造业库存控制策略与技术》《工厂内部物流管理》。 【授课特点】 v 丰富性与针对性。信息量大,专业性及针对性强,案例多,能结合企业所在行业特点与现状,有针对性地制定大纲及培训; v 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解,能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断,提供改善意见与建议,现场研讨具体工作问题; v 操作性与实效性。专业地讲解,辅以现场分析、分享标杆企业的做法,提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地; v 通俗易懂,参与性强。深入浅出,通俗易懂,专业问题通俗化,复杂问题简单化,混乱问题标准化。不忽悠,不故弄玄虚。鼓励提问质疑,现场分析解答; v 气氛活跃,妙趣横生。因材施教,因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛,风趣幽默,旁征博引,气氛活跃,轻松愉快中完成课程。 【曾服务过的客户】 高校:北大、清华、人大、浙大、川大、电子科大、西北工大、香港中大、香港亚洲商学院; 军工:中航、空-空研究所、613所、39所、沈飞、成飞、西飞、船舶重工、兵器工业集团; 机械:上海电气、三一重工、中联重科、特变电工、金风科技、林德叉车、合力叉车、武重; 通讯:华为、中兴、酷派、国人通讯、传音通讯、京信通信、禾苗通讯、深圳科信通信; 通信:成都移动、广州移动、深圳移动、杭州移动、汕头移动、广东电信、广东广电网络; 汽车:东风日产、广汽、长春一汽、上海大众、北京现代、上海大陆泰密克、长春大陆汽车、长安伟世通、延峰伟世通、延锋江森、富维江森、宁波万航、比亚迪、航盛电子、浙江盾安; 电子:泰科、TDK、Intel、三星、华星、杭州海康卫视、浙江大华、捷普电子、艾默生、富士康科技、富士施乐、汤姆逊、佳能、史丹利、同洲电子、史丹利、伟创力、苏州福斯赛诺; 电器:美的、格力、海信、海尔、创维、康佳、长虹、TCL、IBM、LG、松下\东芝、日立、SONY; 电脑:联想、神舟、长城、航嘉电源、深圳康冠、深圳宝龙达、珠海纳思达、汤姆逊、佳能; 快消:安徽\湖南中烟、青岛啤酒、珠江啤酒、张裕、五粮液、娃哈哈、可口可乐、汇源; 服装(含鞋类):海澜之家、七匹狼、雅戈尔、富安娜、李宁、九牧王、耐克、安踏、彬彬; 电商:京东、国美在线、苏宁易购、快乐购、唯品会、1号店、淘宝、当当、美团、亚马逊; 商超:华润、新一佳、麦德龙、沃尔玛、苏宁、国美、宜家、周大福、天虹、茂业、大润发; 食品:金锣、双汇、雨润、伊利、蒙牛、光明、辉山乳业、三全、康师傅、维维、雀巢; 医药:仁和制药、天江药业、海王、中脉、新时代健康、一致、拜耳、康泰、京都念慈菴; 物流:西部物流、云南物流产业集团、昆明邮政速递EMS、江苏邮政速递EMS、河南国龙物流。 石化:壳牌石油、中石油、中石化、中化集团、山东东岳、山东焦化、鄂尔多斯冶金集团; 地产:万科、华润、华侨城地产、碧桂园、中航地产、光大地产、万达、中海、恒大; 家具:全友家私、双虎家私、欧派、大自然地板、百安居、乐安居、香江家私、宜家家居; 采购与供应链管理博士,咨询顾问,培训讲师。 |
一共有 0 条评论
发表评论
以上网友发言只代表其个人观点,不代表总裁网的观点或立场。